未来調達研究所コラム「「見積を集める」から「調達判断に活かす」へ」（2026/10/2）

「この部品、前回いくらで買ったかおしえて」
私の知り合いである中小企業の社長は、かならず部下にそう聞くらしい。そう聞いてノートパソコンを開く部下はダメらしい。というのも、感覚としていくらくらいか理解していないと勘所がないし、会社のカネだと思って適当に使っているから、だとか。

私はその場に居合わせた。図面はほとんど同じ。材質も同じ。数量だけが違う。当然、過去の単価が判断の出発点になるはずだ。若手の調達担当者は少し考えて、こう答えた。

「たぶん、前任者のフォルダにあると思うんですが……。メールを探せば出てくるかもしれません。現時点ではわかりません」

結局、その会議中は出てこなかった。翌週、彼はサプライヤ３社に相見積を依頼した。過去の価格を知らないまま、ゼロから集め直した。

これは担当者を責めるのは酷かもしれない。というのは、むしろこれが日本の製造業の標準的な光景であるからだ。見積は毎日どこかで集められている。にもかかわらず、担当者も覚えていないし、さらに情報は次の判断にほとんど使われていない。それが現実だ。

製造業の調達を取り巻く状況は、ここ数年で明確に変わった。
いろいろな調査があるが、今後に重要度が増す外部リスクとして「調達コストの上昇」を挙げた企業は相当数ある。調達関連の問題が人手不足や地政学リスクを抑えて首位になっているケースもある。経営インパクトがもっとも大きい部門としても、現代ではもはや「購買・調達」トップなのだ。

いっぽうで、現場の実感として他部門からの目は厳しい。自社の調達コスト水準に「大変満足している」と答えた担当者はほとんどいない。私の肌感覚だが、経営層で「うちの調達マンセー」と答える率はゼロだ。約半数が明確な不満を持つ。とくに最大の要因はサプライヤからの値上げ要請で、調達側が値上げ甘受することに納得できていない。

さらに、調達側としてはその難しさに対抗するための土台がないのだ。最適な調達を阻む要因としては「ノウハウ・知見の属人化」があげられるものの、査定の意思決定においてデータに基づく判断ができている企業はほとんどない。

つまり、調達の重要性だけが上がり、業務の作りとかサポートの仕組みは20年前のまま据え置かれているのね。見積依頼の起案、図面の送付、回答の回収、比較。この一連の作業は、いまもメール、表計算ソフトだ。企業によってはまだ紙やファクシミリかもしれない。

ただ、まあ……厄介なのは、それでも「日々は回ってしまう」ことだろう。エクセルは優秀だ。目の前の案件を処理するだけなら、形式上は成立する。だから投資が後回しにされている。

現場の調達担当者に一日の仕事を書き出してもらうと、いつも同じ結果になる。

見積依頼そのものに使っている時間は、ごくわずかだ。時間を食っているのは、その周辺である。設計部門への仕様確認。過去図面の探索。どこに頼むかの選定。期日までに出させるための電話とメール。社内関係部門との日程調整。

そして極めつけが、比較表の作成だ。
サプライヤ各社の見積書は、書式も内訳の粒度も算出条件もばらばらである。Ａ社は材料費・加工費・管理費に分けてくる。Ｂ社は一式で出してくる。Ｃ社はＰＤＦでまだいいけれども、Ｄ社はまだ紙とかね。これらを調達担当者自身が表計算ソフトに手で打ち直し、横並びの表に整える。相見積の件数が増えるほど、この転記と集計の負荷は膨らむ。考えるべき時間が、表の体裁を整える作業に侵食されているわけよ。

しかも……。この状況には副作用がある。調達部門の専門性が、社内から見えなくなるのだ。

本来、調達担当者の価値は安い見積書を選ぶことではない。提示された価格の内訳を分解し、材料市況、工法、設備の稼働率、相手の経営状況を勘案して「あるべき値」を導き、品質と納期を担保できる供給者を選ぶ。これが専門技能である。

ところが、その判断プロセスは担当者の頭のなかと、個別のメール履歴と、手元のメモにしか残らない。システム上に構造化された記録がない。

結果、設計部門や事業部門からは「仕様書をサプライヤか外注先に流して、戻ってきた金額を報告しているだけの、クソみてえな窓口」。調達部門がもっとも創出価値を評価されにくい理由が、ここにあると思うし、私はずっとこの思いと闘ってきた。

もうひとつ、現場で頻繁に見る問題がある。評価基準の不統一だ。
ある担当者は、材料費・工数・利益率の明細を厳格に求めて交渉する。同じ部門の別の担当者は、一式単価だけで妥結している。依頼の出し方も、比較の軸も、採用理由のまとめ方も、人によって違うでしょ。これが同一部門内で日常的に起きている。

判断の経緯も交渉の履歴も体系的に残らないから、ベテランが20年かけて培ったノウハウは組織の知識にならない。異動と退職のたびに、まとまった知見が会社から消えていく。

なぜこうなるのか。個々の調達担当者の能力の問題ではない。データ構造が分断されているからだ。精緻な調達判断を下すには、ほんとうは、次の情報が一つの文脈でつながっていなければならないでしょ。過去の見積価格の履歴。仕様と図面。発注・契約の実績。受入品質、つまり不良率や歩留まり。納期遵守の実績。そしてサプライヤの財務や与信とかさ。

現実はどうだろう。見積データは個人のパソコンとメールのなか。図面は設計部門のＰＤＭに隔離されている。発注実績は基幹ＥＲＰ。受入検査と納期遅延の記録は、工場ごとの生産管理システム。サプライヤ情報は、また別の台帳みたいにね。

この状態で、新規案件の査定をしようとする。類似仕様の過去単価はすぐ出てこない。その取引先が直近で不良を出しているかどうかも分からない。分からないまま、見積を集める。そして、集めること自体が目的になる。

笑い話じゃないけど「期日までに３社分そろえる」、これが仕事のゴールになってしまえば、適正価格の分析も、原価構造の精査も、生産余力を踏まえたソーシングも、時間切れで消える。

値上げ要請を受けたときに、この差は決定的になる。原材料費の上昇率と、その材料が製品単価に占める構成比率。この二つを客観的に照合できれば、「この要請のうち妥当なのはここまで」と言える。照合できなければ、言い値を飲むか、根拠のない一律値引きを迫るかの二択しかない。後者は、取引先との関係を確実に傷める。

だが、真の問題はさらに先にあると私は思う。見積時の判断が正しかったのかどうか、あとから検証する仕組みがないのだ。

相見積の結果、最安値のサプライヤを選んだとする。その後、納期遅延が続いた。初期不良で手戻りが出た。ラインが止まった。総所有コストで見れば、明らかに損をしている。そうでしょ。

しかし、選定時のデータと、納入後の品質・納期実績は、別々のシステムに記録されている。両者を突き合わせる手段がない。だから「あのときの選定は適正だったのか」を評価できない。評価できないから、次回の依頼先選定にも、選定基準にも反映されない。フィードバックループが存在しない。同じ判断ミスを、構造的に繰り返す。

絶対的な答えはない。でも、次のように、現状よりマシにすることはできるのではないか。

第一段階は、標準化と電子化である。見積依頼から回答回収、督促、比較までのワークフローを電子化する。調達側が指定する統一の入力画面をサプライヤに使ってもらえば、書式の異なる見積書を手で打ち直す作業そのものが消える。回答期限をシステムで管理し、期日前に自動でリマインドを送れば、督促の工数も消える。

そして、この先だ。
第二段階は、文脈の統合である。電子化された見積情報を、サプライヤ情報、発注実績、納期、受入品質と結びつける。見積明細を仕様や図面の属性と紐づけて保持しておけば、新しい引き合いが来たときに、類似形状・同一材質の過去実績価格を即座に引き出せる。冒頭の若手調達担当者が探しあぐねた情報が、数秒で出る。

第三段階が、蓄積データの活用だ。見積内訳が一定量たまれば、回帰分析によってコストテーブルをつくれる。品目ごとの「べき値」をモデル化できる。提示額と理論原価の乖離が数字で見えるから、感覚的な値引き交渉から、事実に基づく原価低減協議やＶＡ／ＶＥ提案へ移行できるのではないか。

そして、見積時の条件とその後のＱＣＤ実績を継続的に突き合わせ、サプライヤをスコアリングする。そのスコアが、次回の依頼先選定と発注シェアの配分に反映される。ここで初めて、輪が閉じると私は思う。

必要なのは、サプライヤとの取引全体を支える基盤だ。ＲＦＱだけじゃない、その後の回答・督促の電子化。サプライヤ情報の一元管理も必要だろう。比較項目と評価基準の標準化。そして、確定した見積情報が発注・ＥＤＩへ手作業なしで流れる連携。さらに、納入後の実績が逆方向に戻ってくる回路……さまざまな実務が思いつく。

なお、受発注との連携には副次的な効果もあるはずだ。単価が決まらないまま発注が先行する処理をシステム側で止められるため、取引適正化の観点での内部統制も同時に効く。

またどれだけ良い基盤を入れても、運用が追いつかなければ形だけになる。

だから一つ目は、設計部門との早期連携を目指そう。価格の大半は仕様と公差で決まる。蓄積した工法別のコストデータや設備制約の情報を設計へ返し、原価企画の段階から一緒に最適化する。

二つ目は、サプライヤ側への配慮である。新しいシステムの利用を一方的に義務づければ、反発されるか、形だけ使われて終わる。入力しやすい画面にすること。そして、案件進捗が見える、書式統一で回答作成が楽になる、内示や発注確度が共有される、といった相手側のメリットを明示することだ。

さらに三つ目は、評価指標の変更である。長年使ってきたエクセルから移行するには抵抗がある。だからこそ、調達担当者の評価軸を「処理件数」から「原価低減額」「戦略立案数」「サプライヤからの改善提案数」へ移す。事務処理で評価される限り、事務処理はなくならない。

なぜなら見積業務を「価格を集める事務作業」と定義している限り、調達部門はいつまでも窓口のままだと思うよ。集めた見積は、一件ごとの価格情報ではない。自社が何をいくらで買えるのかという、企業固有の資産である。それが個人のフォルダに埋もれているのは、金型を他人の倉庫に置き忘れているのと変わらない。

冒頭の若手調達担当者に、社長はこう伝えていた。
「前任者のフォルダを探すのが仕事じゃない。探さなくていい状態をつくるのが仕事だ」

見積を、判断の起点に変える。それが、調達部門が窓口から戦略部門へ変わるための、もっとも現実的な一歩である。

なお、結局その部品の前回単価は、翌週サプライヤの担当者があっさり教えてくれたらしいが（笑）。